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快递江湖:谁主第三次创业潮

更新时间:2009-6-12 13:18:19

4月29日,宅急送华东基地牵头组织苏、浙、沪、皖四分公司召开了长三角精品快递业务第一次联席会议,这是响应总公司“快件提速”(在长三角32个城市次晨递和次日递业务),也是强化长三角大区协同会战。

在宅急送此棋之前,其强有力的民企竞争对手顺丰,把“即日递”的利剑插进宅急送的北京大本营——从今年4月10日,顺丰开通了京沪即日快递服务,即当天收件当天派送完毕。这匹从珠三角杀出的快马,正在加速打通北方长三角、环渤海两大经济区。

但对于从去年生死危机中冲出的宅急送来说,要迎战的还不只是一两家对手的挑战,还有洗礼民营快递市场的一次新浪潮。也许,谁能在这次浪潮中抢先突围,才算得上真正胜者。

十年一道坎

曾有统计,中国民营企业的生命周期基本是10年左右。十年算上一道发展大坎。中国民营快递(快运)也不能例外。

从1990至1999年,这是一道十年坎——生存的坎。此期,开放的公路货运市场催生了一批快递商,1993年,顺丰在顺德成立,盛彤实业(申通)在上海成立;1994年,宅急送在北京成立,天天快递在杭州成立。十年间,无声无息湮灭者枚不胜数,硕果仅存者迎来一道新坎。

从2000年至2009年,这是另一道坎——发展的坎。先行者宅急送、顺丰、申通等在快速发展中,开始求解体制和管理革新等问题。同时,在长三角地区涌现快递民企圆通(2000年),中通(2002年)、汇通(2003年)等。但它们像快递业光环照耀申通时,撇出的漫长影子——都仿效申通的加盟模式。申通影子难神通,松散加盟抗风险能力差。2008年长三角的一统快递、珠三角的翔盈快递先后倒闭。全一快递在今年也被敦豪收购。这似乎也证实能驾驭数千万资本的万元户,未必能亿元资本和资产战车。小胜胜聪明勤奋,大胜胜文化制度。

从2010年至2019,快递企业未来十年将面临什么坎?“三流的企业做项目和产品;二流的企业做品牌和资本;一流的企业做文化和标准”。从1990至1999年十年间,领先的快递民企工作重心在抓项目和产品,谋生存和发展;从2000年至2009年十年间,领先者工作重心在抓品牌和资本,谋强大和财富;那么2010年至2019十年间,领先者工作重心该是文化和标准,谋优势和超越。这当是第三道坎。

对于进取的企业,与其说迎来第三道坎,不如说迎来第三次创业潮。面对大潮,国内第一批快递企业已开始行动:2008年,顺丰速运申请成立航空公司,强化快递产业链;宅急送大力铺设快递网点等,强化标准化服务。当然对一些后发的快递企业来说,三个阶段的任务可能交叉进行,我们只能看主流。

“中国的企业要做大做强,没有职业经理人是不行的。”5月底的宅急送全国储备分公司总经理培训会上,宅急送总裁陈显宝在题为《如何做最有价值的职业经理人》的谈话中如是说。全力建立现代企业治理制度,已成为宅急送这个家族企业的新任务。

谁在坎上面?

面对快递业正在到来的第三次创业潮,民企尤其需要审视自己。北派快递颇具代表性的民企宅急送,和南派快递最负盛名的顺丰,就是两面自审的镜子。

宅急送创业在北京,是邮政管理较严的地方。陈平曾坦言,“邮政企业可以随时到非邮政企业进行检查、罚款和查货、扣货都写在邮政法了。”而身处改革试验田珠三角的顺丰,虽也受邮政查罚(最高一年被罚500万元),但因财路多,利润大。不同的创业环境,培育出不同的企业家,不同的企业文化。

第一,创始人作风上。民企创业成败关键看创始人。宅急送创始人陈平和顺丰创始人王卫几乎性格迥异,一个是满怀理想的激情,张扬进取;一个充满理性的隐忍,低调执著。生于香港的王卫,父亲曾是翻译,母亲是大学教师,理性教育有余。加之十几岁开始在粤港间奔走做生意,熟悉商道规则,商业眼光敏锐。而1959年生于湖北天门的陈平,19岁从军,军旅13年中做过新闻宣传,转业后留学日本,做快递属半路出家。两位创始人的经历与性格也影响了两家企业的不同文化——一个风风火火,一个稳扎稳打。2008年陈平大哥陈显宝,接棒宅急送总裁职务后,开始把风火轮上行进的宅急送移上理性的轨道车。

第二,家族背景上,宅急送和顺丰创业伊始都是家族模式,但在家族治理向现代企业治理转变上,却是殊途同归。长期在港随叔叔做生意的王卫,1993年从父亲那里借来的10万元钱,与几位朋友合作创立顺丰速运。受粤港商业文化熏陶,王卫很早意识到建立现代企业制度,并在1999年后把供职于公司的父亲和姐姐,厚金请出公司管理队伍,不给与公司股份。但王卫对创业时期的功臣,却不吝高薪奉养。这使顺丰较早并且平稳地转向现代企业制度。1994年,陈平与二哥陈东升各出25万元,注资50万元成立北京双臣快递有限公司。但宅急送长期保留着家族战队,许多亲友在管理层任要职。在多次资金危机中,家族队和亲友团的抱团解囊,多次化险为夷,但家族队和亲友团也让公司治理“剪不断,理还乱”。直到2007年,陈平操刀改革家族管理,尽管陈平在震荡中离开了宅急送,但企业在反省和革新中走上新轨道。

第三,资金链上,宅急送过去似乎还没在一个城市站稳脚跟,就把战车开向下一个城市,资金屡屡紧张;而顺丰则把一个城市牢牢盘踞,再去攻占下一个城镇,资金从容不迫。1994年创业时,陈平从日本带回的30万元创业金,买3辆车(一辆车10万元)就耗干了。创业第一年,陈平就从嫂子、姐姐、姐夫、父母、岳父母等筹借70万解决资金难题;第二年,资金又缺口,向日本友人小林融资180万元……而宅急送也保持快速扩张——创业后短短5年,网点铺及北京、上海、广州三大中心城市。但快速扩张背后,宅急送战线过长,营收下滑,被紧张资金链压得气喘吁吁。好在2008年底,新高管调整团队和大跃进式扩张战略,并引进资金,使宅急送摆脱了危机。顺丰则背靠富地香港,但创业后5年后,几乎未出珠三角,顺丰追求的是先做精做强。而在香港回归前,顺丰几近垄断广东到港快递业务,尤其是独占顺德到香港的货运通道上70%的业务量。后来,顺丰在香港注册,在内地享受外企惠政。因战线不大,业务丰裕,顺丰没像宅急送频现资金困境。

第四,发展模式上,两家快递都是从加盟式扩张,到逐渐全资收编为直营模式。创业伊始,宅急送从3台车、7个人、一间不到20平方米的办公室起家,开始因快递业务不足,就做接送孩子、送鲜花、送烤鸭,甚至帮人洗抽油烟机的家政服务。而当年的王卫,据说最初也只有5个人,骑着摩托车四处奔走揽活。快递服务需要密集的网络和站点支撑,但对创业者来说,无钱全资投建网点。顺丰在早期,就采用合作制和代理制铺织网点,每个网点都是一个注册公司。合作点和代理点只要向顺丰交纳一定利润,就能享用顺丰搭起的网络渠道,但这种松散的加盟队伍,服务质量良莠不齐,却难规范统一。宅急送初期,同样采用网点合作,每一个网点注册一个公司,网点交纳一定利润后,红利自留。宅急送扩充速度更快,从98年到99年两年内建198个网点(顺丰在近10年间,才在全国建180多个网点),每个网点(分公司)自主管理,鼓励了地方的积极性,但也造成服务和管理上难上下统一。几乎不约而同地在2000年前后,两家企业运用资金和管理等手段把加盟合作网点向直营网点转变。

第五,公司架构上,“先有儿子,后有老子。” 这是陈平对宅急送“先有分公司,后有总公司”的一个形象描述。这也是顺丰的架构沿革。由于采用加盟式扩张发展,分点公司和发起公司平起平坐,商标统一,分点公司向发起公司交纳一定费用后,没有太多管理关系。这种局面在顺丰延续近10年。面对诸侯割据,1999年,王卫开始削藩——要么服从总公司管控全资收编,要么被剔除顺丰阵列。到2002年,收编基本结束,至此顺丰在全国网点已有180多个。同样,宅急送到1999年已在全国拥有近200个网点,也遭遇分公司诸侯割据。“没有母公司,大家都是平级的兄弟公司,财权、人权、投资权都在诸侯手里,赚了钱他们自己开销……分公司力量过于强大,再不收权,可能要脱离母公司了。”陈平如此回忆。宅急送2001年收权上海,2002年收权广州,2003年收权北京。2003年,原北京双臣快递更名为宅急送,并建立为宅急送总公司。

第六,服务定位上,也许这是宅急送和顺丰在快递业务上,拉开差距的一个重要原因。在顺丰收权之后,王卫给顺丰业务明确了坐标——只做小件快递业务,不做包裹快递等业务。而在小件业务上,顺丰只做国际高端快递和国内低端同城快递之间的中高端快件。服务产品以“上门送货,全国联网,36小时到达,收费500克内收15元左右”为主。这一定位果然让顺丰品牌打响。2003年,顺丰与扬子江快运达成合作,成为国内首家使用全货机的民营快递企业。随着业务飙增,顺丰并没迅速扩张网络,像宅急送、申通等扩大盘子,王卫反而把500克的邮费从15元提高到20元。向来以价格战血拼的其他快递民企来说,涨价近乎罕见——但王卫此举暗藏玄机:以提高服务价格,提升服务质量,并与其他低端企业拉开品牌层次。而此时宅急送的快车,却向另一市场疾驰——项目物流,逐渐占据宅急送60%以上的份额。直到2006年,宅急送猛回头,追寻初恋的宅配小件,同年底成立了三大事业部,以国内快递事业为旗舰,以部合物流事业部、国际快递事业为两翼,在传统优势项目物流的护卫下发起全面冲击,大力发展代收点、代理点、操作点,开通摆渡班车,建立分拨中心,增加分拨批次,提出小件就是宅急送的未来。截至2008年底,在全国范围内县级城市新建3000个网点。

第七,在服务创新上,顺丰在科技投入也遥遥领先与国内其他快递企业。早在2004年,顺丰就与中移动合作,在全省范围内启动了“巴枪”物流管理应用项目。2006年与国内最早致力于呼叫中心系统研发的公司之一的合力金桥合作建设HollyC6呼叫中心,高效整合了其它信息系统与呼叫中心接口及工作流。王卫也表示,“回顾15年的企业发展史,借助移动信息化手段,提升内部管理及运营效率,是顺丰在竞争激烈的速递行业中安身立命的‘法宝’之一。”据悉,2006年前后,顺丰先后引入IBM等企业咨询外脑,对公司管理等进行剖析。而宅急送相对较弱,但也逐渐意识到这一点:2005年,在快递民企中首度引进推块式自动化分拣线,大量使用笼车、背板拖车。今年5月13日,宅急送启动陆运监控中心,真正实现了GPS物流班车定位管理。

一南一北两家快递,在不断角逐中,也投身到新一轮的创业潮中的竞赛!

坐标上立定

没有坐标的企业,就没法扎根。宅急送在过去十多年的发展中,虽然目标是做快递,但由于市场际遇等原因,实际上快运做得强。在2007年开始向小件市场的大转身,俨然是一次创业。而此时宅急送,及宅急送型的企业也面临一个新的市场定位问题。

快递市场外延是快运、普运两个市场。快递、快运、普运三种业态却存在很多差异。目前,国内速递市场主要有EMS、顺丰、申通、圆通等企业;在快运市场,主要有中邮物流、宅急送、嘉里大通、天地华宇、民航快递等企业;在普运市场,主要有德邦、佳吉、中铁快运等企业。就快递业发展形势和市场分化,宅急送一位负责人与记者进行了综合分析:

第一,在物品重量上,速递一般是10千克以下的业务;而快运在10千克到30千克之间;普运在30千克以上。到2004年,宅急送项目快运业务占90%,而小件快递仅达10%,此期顺丰业务中几乎90%为小件。但宅急送经过调整,到2008年底,10千克以下小件业务已占总业务量的近50%。要在再创业潮中领先,也许宅急送还要升级快运服务质量,并找到快递市场的独舞天地。

第二,在时限上,快递业务主要1至2天,如次晨达、次日达等,以3天隔日达为辅;快运业务,以2-3天为主,4天为辅;普运业务,3天-7天为主,其他为辅。在快递上,顺丰由于网络和包机优势,目前在珠三角、长三角等地都开展了即日递;在快运上,外资及合资在加速鲸吞蚕食。已建立亚洲陆运网的天地华宇,今年2月首家推出“定日达”快运服务。过去在主业上摇摆的宅急送,需尽快以管理创新速度和技术更新速度,去追平对手速度。

第三,在网络上,速递业务求核心城市的密度,但在网络广度上要求不太高;快运业务首先要求有一定的广度,其次是密度;普运业务,要广度不太要求密度。目前宅急送在全国拥有580家全资分支机构、500余个操作点及1000多家加盟特许经营合作网络,业务可覆盖全国2000多个城市和地区。顺丰在全国建有近100个中转场以及2000多个营业网点,覆盖了国内31个省近200个大中城市及900多个县级市或城镇。两家快递的网络资源旗鼓相当,但谁能把资源最优化,价值最大化,这是新一轮创业的要求。

第四,在客户上,速递业务主要是BtoC业务 CtoC业务(包括小件商业信函),顺丰80%业务是这个领域的,要求门对门;快运业务主要是BtoB业务,兼有BtoC(宅急送目前近60%业务是快运业务,业务主要在CBD写字楼和经济开发区),要求门对门;而普运业务主要是BtoB,不要求门对门,但严格要求时限等,主要干线运输。这种客户特点要求,无论宅急送还是顺丰,都要找准目标客户,赢客户心者赢天下。

第五,在价格上,速递业务,客户对价格敏感度不高,以递到为主,价格有弹性。顺丰均价12-16元/千克,服务质量保证高价;快运业务,客户对价格敏感度较高,均价在4元/千克左右,宅急送更具优势;在普货运输上,客户对价格的敏感度最高,均价在0.4元至0.8元/千克。用快运、快递、普货三条腿走路的宅急送,未来都需要打服务战,避免价格战。

第六,在运输方式上,速递业务一般走航空运输,单位价值量高,顺丰包机业务几乎是国内快递民企中最多包机者——6架航班,扬子江快运的全货机几乎都是顺丰的快车;快运业务一般是复合运输铁路和公路、航空,这一块宅急送则有很好的体现;普运业务一般是复合运输铁路和公路为主。能否运用多式联运等新服务模式,也将是给民企再创业的新考题。

第七,在人员队伍上,速递业务以小件员为主要,司机为辅。快运业务,以司机为主,小件员为辅;普运业务主要依靠司机。目前顺丰一线员工达7万多人。而宅急送有员工15000名,而其车辆达1900台,司机队伍占相当部分。新一轮创业,也许就是用专业技术和理念武装这个队伍。

第八,在标准化上,速递业务以标准化业务为主,非标准化业务为辅;快运业务以非标准化业务为主,标准化业务为辅;普运业务则以非标准化为主。标准实际另一种文化。中国快递民企需要在标准化服务市场里,探索适合国情、适合自身的服务文化,这应该是新一轮创业的要求。

创业即守业

最好的守业就是创业。日前,一位外资快运企业负责人对记者表示,随着网点的密集化和标准化,只要法律允许,未来不排除向国内小件快递市场发展的可能。眼前,邮政法虽然还在一定程度上,给国内快递企业一个喘息机会,但这个机会不会永远。

虎视眈眈的外资快递巨头,正在通过合资等形式曲线进入国内小件快递市场。在公路运输市场,目前一些民企高管,似乎经过漫长的长跑,放下了创新发展步伐,开始原地踏步走。如此发展也许很快被淘汰。

当同质化的快递企业被肆意复制克隆,当闹市中熙来攘往的都是价格血拼,睿智的企业应该跳出圈外,打一套新的拳法。作为长三角的著名快递民企,申通虽然存在诸多问题,但其似乎长期保持创业心态,保证了企业快速发展。随着长三角尤其江浙地区电子商务的发展,申通在2007年成立专业的盛彤电子商务有限公司,与淘宝网开展战略合作。目前,电子商务快递已占申通近50%的业务量,这是申通不断创业的成果。据悉,目前申通快递正谋求收购一家境外快递。当然,申通的过去多是在规模上、在品牌上的创业,未来十年也亟待在内功上创业。

第三次创业将是在体制和文化的角逐。三等的高手拼手脚,二等的高手拼套路,一等的高手拼内功。谁主第三次创业潮,不仅靠资金,更靠企业文化和标准管理等软实力。

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